‘청출어람’ 선발 빔스 제치고 일본 최고로

얼마전 일본 도쿄 하라주쿠에 위치한 UA 본사에서 만난 다케다 미쓰히로 사장. 그는 한 치의 흐트러짐도 없는 정갈한 모습으로 등장했다. 날렵한 스타일로 딱 떨어지는 이탈리안 스타일의 수트에 갈색 슈즈, 포켓에 꽂힌 포켓치프와 수트깃에 달린 「크롬하츠」 브랜드의 옷핀 액세서리와 눈에 확 띄는 반지, 스타일리시한 안경테에 이르기까지 완벽한 차림새의 그는 정말 멋진 패션 경영인이었다.

이 회사의 창업자인 시게마쓰 회장이 운영해온 지난 24년간을 뒤로하고 이제 UA는 다케다 사장을 통해 새로운 국면을 맞이하고 있다. 올해 1세대 오너 경영인에서 전문 경영인의 시대로 전환하고 있는 것이다. 그 의미는 선발주자인 빔스를 멀찌감치 따돌리고 일본 최고의 셀렉트숍을 만들어낸 UA가 이제 ‘진화’라는 새 역사를 창조해야 하는 시점, 다케다 사장의 역량을 발휘할 때이다.

시게마쓰 회장은 일본 셀렉트숍의 원조인 빔스의 설립부터 참여한, 일본 셀렉트숍 업계를 만들어온 주역이다. 빔스의 창업공신으로 빔스를 떠나 UA를 설립한 배경은 이때까지 백화점, 전문점 등의 유통이 주류였지만 새로운 흐름에 부응하는 패션 리테일러가 되고자 한 것. 일본 고객들이 해외 문화를 점점 더 받아들이기 시작하면서 일본의 패션성과 해외 문화의 트렌드를 접목한 새로운 형태의 숍을 시작한 것이다.




창업자 시게마쓰 이어 전문경영인 시대로

빔스나 쉽스보다 늦게 출발했지만 UA는 현재 자타 공인 1등 셀렉트숍 기업이다. 일본의 1세대 셀렉트숍을 주도해온 쉽스, 빔스는 옷을 중심으로 전개됐다. 하지만 시게마쓰 회장이 빔스를 떠나 UA를 설립한 것은 라이프스타일 형태의 숍을 전개하고 싶어서였다. 새로운 형태의 셀렉트숍을 창업한 것이다.

패션 뿐만이 아니라 고객의 생활 스타일의 일부분인 의식주를 총괄, 음식점 가구 인테리어 상품 등을 함께 구성했다. 당시에는 시기상조라 반응이 별로 없었으나 셀렉트숍 2세대로 전환하면서 업계에서도 라이프스타일숍 체제로 변화했고 이미 그 기반을 닦아놓은 UA에게 기회가 왔음은 당연하다. UA의 중점은 어디까지나 패션이며 멀티 브랜드 정책이다. 타깃과 컨셉을 정확하게 분석해 각기 다른 라이프스타일 숍을 전개한다.

「유나이티드애로우즈」는 드레시, 「뷰티&유스」는 캐주얼, 「그린레벨 릴랙싱」은 「유나이티드애로우즈」 보다도 리즈너블한 비즈니스 캐주얼(맨즈, 레이디스, 키즈), 레이디스 부문은 캐주얼한 「어니더 에디션」, 커리어층을 겨냥한 「쥬얼 체인지」, 슈즈에 특화한 「오디뜨 에 오딜」 등 타깃을 세분화 하고 있다.

패션을 중심으로 한 의식주 라이프스타일숍

UA의 성장과 일본 백화점 업계의 정체와는 어떤 관계가 있는지 궁금했다. 그것이 소비자의 라이프스타일과 관계가 있기 때문이다. “일본의 20년 전도 한국처럼 백화점 소비가 주였지만 백화점에서 부족함을 느끼는 고객들이 늘어났다. 해외여행 붐과 함께 해외 문화를 체험하는 사람들이 늘어나며 다양한 문화에 높은 관심을 보였기 때문이다.

백화점에 수입 브랜드가 많았지만 UA에서는 일본문화와 해외문화를 접목한 새로운 패션을 제안해 셀렉트숍 붐을 주도했다.”는 설명. 최근에도 서울에 다녀왔다는 그는 한국에서 구체적으로 관심이 가는 셀렉트숍으로 신세계의 분더숍을 꼽으며 “SSG 푸드마켓과 셀렉트숍의 조합은 가슴을 두근두근하게 한다.

재미있다. 제일모직의 란스미어도 정말 좋은 숍이다. 슈 셀렉트숍의 2층에 있는 「뷰티&유스」와 닮은 캐주얼 브랜드(이름이 기억나지 않는) 등… 앞으로 한국 셀렉트숍의 발전이 매우 기대된다.”고 덧붙였다.

날카로운 지적도 잊지 않는다. “한국 여성패션은 유럽풍이 강하고 섹시하지만 딱딱한 분위기가 있다. 좋은 로컬 브랜드도 많다. 반면 맨즈 브랜드는 아직까지 확립된 패션 스타일이 없고 브랜드 또한 적다. 한국에 크게 자리 잡고 있는 유러피안 트래디셔널 테이스트 브랜드인 「빈폴」 등은 일본 맨즈패션과는 전혀 다른 느낌이다. 하지만 셀렉트숍에 있어서는 앞으로의 발전 가능성이 무궁무진하다고 생각한다.”




일본 셀렉트숍=패션빌딩의 성장과 함께 발전

유통에 대해서도 설명했다. “일본 셀렉트숍의 발전에 있어서는 상업시설의 개발을 빼놓을 수 없다. 패션빌딩(혹은 역 빌딩)이라고 하는 새로운 스타일의 상업시설의 발전이 있었다. 하지만 한국은 패션빌딩이 부족하고 코엑스몰, 롯데 김포공항몰 등 몇몇 대형 쇼핑몰에서는 패스트 패션이 메인이 되고 있다”는 것. 셀렉트숍이 태동한 시점과 환경도 다르다.

“일본에 셀렉트숍이 처음 생겨났을 때는 「자라」 「유니클로」 등 패스트 패션이 없었다. 하지만 한국의 쇼핑몰은 「자라」 「H&M」 「유니클로」가 메인 3종세트로 전개되고 국내 패션업계에서도 패스트 패션이 크게 자리매김하고 있다. 이렇듯 패스트 패션 붐 속에서 셀렉트숍이 어떤 식으로 발전해 나갈지 앞으로의 방향성이 궁금하다.”

사실 일본 소비자들은 UA에서 옷을 구입한다는 자체만으로도 멋쟁이의 상징이었다. 백화점은 경제력은 있지만 패션지향이 강하지 않은 사람이, UA나 빔스 등은 스스로 스타일링하는 것에 관심이 있는 사람들이 모인다는 의식이 강하다. 그렇기 때문에 브랜드 「유나이티드애로우즈」는 전국의 정령도시에만 진출을 했다.




해외상품 바잉 60%+프라이빗 상품 40% 황금비

UA가 일본의 경기침체에도 불구하고 놀라운 성장을 하는 이유에 대해 그는 “‘매장은 고객을 위해 존재한다’는 UA의 룰을 바탕으로한 상품부문과 판매부문의 연계에 있다. 점포에서 캐치한 고객의 의견을 상품조달, 상품기획에 반영 하는 것이다.”고 설명한다. 즉 고객의 니즈에 어떻게 보답할까, 하는 것을 매장이 먼저 파악해 상품부에 전달하고 상품 개발부는 매장에서 얻은 고객의 니즈를 바탕으로 다음해의 상품을 기획•조달한다.

모든 판단의 중심이 되는 것은 고객이다. 또 하나는 바잉삼품과 PB상품의 구성이다. 고객의 니즈를 바탕으로 바잉상품과 PB상품의 비율을 최적의 밸런스로 결정한다. 상품의 완성도(퀼리티)와 가격의 밸런스를 고객중심에서 결정하는 것이다. “바잉상품은 시즌의 트렌드와 그에 걸맞는 바이어의 감각에 맞긴다.

바잉상품만으로는 만족시킬 수 없는 일본의 트렌드나, 고객의 요구에 대응하기 위해서도 중요하다. 바잉 상품은 시즌에 1번 밖에 입하되지 않고 추가 오더가 어렵다. 또한 고객들이 매장에 방문했을 때 그 상품이 꼭 있다고는 장담할 수 없다. 그러한 결품을 막기 위해서도 PB상품의 비율은 아주 중요하다.”

공항, 지하철역 등 새로운 유통채널 개발 성공

때문에 PB상품은 UA만의 테이스트와 디테일을 담은 트렌드 상품과 베이직한 상품이 있다. PB상품과 바잉상품의 매출비율은 「유나이티드애로우즈」 브랜드를 예로들면 60%:40%이다. PB상품은 원가조절, 재생산이 가능하기 때문에 이익 면에서는 유리하지만 바잉상품은 원가가 정해져 있기 때문에 많은 이익을 내기 어렵다.

지금 일본에서도 100% 셀렉트숍은 경영면에서 어려운 게 사실이다. 회사의 규모에도 차이가 있다. 30억엔 규모의 작은 셀렉트숍은 바잉상품 비율을 높여 재미를 주지만 1000억엔 규모인 UA의 경우 바잉상품만으로 매장을 유지하는 것은 힘들다. 한국도 앞으로 그렇게 되지 않을까. UA의 올해 전략은 각 브랜드의 상품개발, 판매, 홍보 세 섹션의 연계를 키로 한 기존 브랜드 사업의 활성화였다. 두 번째로는 새로운 채널의 개발이다.

3년 전 시작한 공항(3개점), 작년에 시작한 지하철역(역 내 3개점)과 고속도로 서비스 에어리어(2개점)가 그것이다. 새로운 채널을 시작한 이유는 도심 패션빌딩 이외에 사람이 몰리는 장소에 판매의 찬스가 있기 때문이다. 아직 결과를 말하기는 어렵지만 좋은 반응을 얻고있다.




‘MD플랫폼’ 활용한 상품부와 판매부 환상연계

UA의 급성장 배경에는 바잉과 엠디에 관한 뭔가 특별한 시스템이 있었던 것은 아닐까. 이에 대해 다케다 사장은 “우선 자사 상품은 크게 나누어서 바잉상품과 오리지널 기획상품이 있다. 시즌이 시작되기 전에 연간 MD 계획을 세운다. 이 달 이번 주에는 어떤 상품을 얼마나 팔 것인가 그 계획을 가지고 바이어는 바잉을 하고, 기획팀은 오리지널 상품을 제작한다”라고 설명한다.

하지만 막상 시즌이 시작되면 당초의 MD플랜과 크게 엇나갈 때가 있다. 이것을 매주 확인하고 수정하는 것이 MD플랫폼이다. 간단히 얘기하면 각 계획에 대한 상세한 지표를 통해 상품의 소화율을 논의하고 대책을 세운다. 이 구조를 통해서 상품부문과 판매부문이 긴밀하게 연계하고 있다.

창업자에서 전문경영인으로 바뀌며 UA의 중책을 맡은 그는 어떤 생각을 가지고 있을까. “23년간 창업자 중심의 경영체제였던 이 회사에서 나의 사명은 1000억엔 규모의 회사를 100년 이상 존속되는 회사로 키워가는 것이다. 해외 유명 브랜드들과 달리 일본에는 30년 50년 이상 존속되는 기업(브랜드)이 없다. 이를 위해서 가장 중요한 것은 상품력. 그렇기 때문에 앞으로 오리지널 상품에 더욱 주력하겠다”고 했다.





“경영인으로서 100년 이상 유지되는 기업 하고파”

이제 셀렉트숍을 시작하는 한국 기업들에 조언을 부탁했다. “한국 기업들은 굉장히 어그레시브하다. 업계뿐만이 아니라 길거리에 지나다니는 사람들을 보아도 에너지를 느낄 수 있다. 셀렉트숍은 이때까지의 백화점 소비문화와는 다른 강한 무언가가 있다” 그는 오히려 일본이 아주 중요한 것을 잊고 있는 것은 아닌가 반문했다

. “한국은 인구가 적은 나라로 수출, 해외진출을 늘 염두에 두고 비즈니스를 한다. 하지만 일본은 약 1억2000명 규모의 마켓이 존재하기 때문에 어느 정도의 비즈니스 모델이 구축된다. 때문에 일본을 마켓으로 인식하는 해외 브랜드들이 주목해 자연스럽게 수입 상품이 전개됐다. 하지만 앞으로 일본 사회는 고령화와 저출산화가 맞물려 국내 패션시장 규모는 점점 작아진다.” 반면 한국기업들은 늘 해외시장을 주목해 왔다는 것을 지적한다. “

실제로 현재 해외마켓에서 자동차 산업, 전자제품 브랜드들은 한국 기업 에너지의 근본이 돼 있다. 이런 면에서 패션도 언젠가 일본을 뛰어넘지 않을까. 이제는 일본 기업들이 한국 기업에 배워야 할 때가 온 것 같다. 우리 직원들에게 서울에 갈 기회가 있다면 에너지를 받아오라고 늘 얘기한다. 한국의 패션감도는 점점 더 높아지고 있고 UA의 새로운 마켓의 일부로서 인식하고 있다.”